Los valores siempre han sido una parte del paquete del desarrollo organizacional.
En sus escritos en el año 1969, Warren Bennis propuso que los practicantes del D.O. compartieran una serie de metas normativas en su filosofía humanista y democrática. Hizo la siguiente lista de metas normativas.
1. Una mejoría en la competencia interpersonal.
2. Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos humanos se consideraran como algo legítimo.
3. El desarrollo de una creciente comprensión entre y dentro de los grupos de trabajo, con el fin de reducir tensiones.
4. El desarrollo de un “equipo gerencial” más efectivo, es decir, la capacidad de trabajar con grupos funcionales de una manera más competente.
5. El desarrollo de métodos mejores para la resolución de conflictos. En vez de los acostumbrados métodos burocráticos que se basan principalmente en la supresión, él compromiso y el poder sin principios, se buscan métodos más racionales y abiertos para la resolución de conflictos.
6. El desarrollo de sistemas orgánicos, más que mecánicos. Esto es una enérgica reacción en contra de idea de las organizaciones como mecanismos en los cuales los gerentes “trabajan” como si oprimieran botones.
Bennis aclaró algunas de las diferencias sobresalientes entre los sistemas mecánicos y los sistemas orgánicos. Por ejemplo, los sistemas mecánicos se basan en “las relaciones de autoridad-obediencia”, mientras que los sistemas orgánicos se basan en “la seguridad y confianza mutua”. Los sistemas mecánicos insisten en “la división estratégica del trabajo y en la supervisión jerárquica”, mientras que los sistemas orgánicos fomentan “la membrecía y la responsabilidad multigrupo”. Los sistemas mecánicos fomentan “la toma de decisiones centralizada”, mientras que los sistemas orgánicos fomentan la actitud de “compartir ampliamente la responsabilidad y el control”.
Otro autor importante en este campo fue Richard Backhard. En su libro de 1969 describió “varias suposiciones acerca de la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones” de los practicantes del desarrollo organizacional.
1. Los bloques de construcción básicos de una organización son los grupos (equipos). Por consiguiente, las unidades básicas del cambio son los grupos, no los individuos.
2. Una meta siempre pertinente del cambio es la reducción de una competencia inapropiada entre las partes de la organización, y el desarrollo de una condición de mayor colaboración.
3. La toma de decisiones en una organización sana está localizada en donde se encentran las fuentes de información, más que en el papel particular o en un nivel de la jerarquía.
4. Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos tratan constantemente de administrar sus asuntos en relación con las metas. Los controles son medidas provisionales, no la base de una estrategia administrativa.
5. Una meta de una organización saludable es desarrollar comunicaciones generalmente abiertas, una mutua confianza y una seguridad entre y a través de todos los niveles.
6. “Las personas apoyan lo que ayudan a crear”. A las personas afectadas por el cambio se les debe permitir una participación activa y un sentido de propiedad en la planificación y la puesta en práctica del cambio.
Robert Tannenbaum, profesor de la UCLA, y Sheldon Davis, director de desarrollo organizacional en TRW Systems, presentaron un punto de vista sobre los valores del desarrollo organizacional en un artículo publicado en el año 1969. Afirmaron que estaba ocurriendo un cambio importante en los valores, y que dicho cambio señalaba una visión más apropiada y exacta de las personas en las organizaciones. Hicieron la lista siguiente de estos valores.
1. Apartarse de una visión de las personas consideradas como esencialmente malas, hacia una visión de las personas consideradas como básicamente buenas.
2. Apartarse de una evaluación negativa de los individuos, hacia su confirmación como seres humanos.
3. Apartarse de una opinión de los individuos como fijos, para considerarlos como parte de un proceso.
4. Apartarse de resistirse a las diferencias individuales y tenerles miedo, hacia aceptarlas y utilizarlas.
5. Apartarse de utilizar a un individuo primordialmente en referencia a la descripción de su puesto, y considerar al individuo como una persona completa.
6. Apartarse de separar con un muro la expresión de los sentimientos, hacia hacer posible tanto su expresión apropiada como su uso efectivo.
7. Apartarse de la actitud de ocultarse tras una máscara y jugar ciertos juegos, hacia una conducta auténtica.
8. Apartarse del status del puesto para conservar el poder y el prestigio personal, hacia el uso del status del puesto para los propósitos relevantes de la organización.
9. Apartarse de la actitud de desconfiar en las personas, hacia confiar en ellas.
10. Apartarse de evitar enfrentarse a los demás con datos pertinentes, hacia la confrontación apropiada.
11. Apartarse de evitar riesgos, hacia una buena disposición para arriesgarse.
12. Apartarse de una perspectiva del proceso de trabajo como un esfuerzo improductivo, hacia considerarlo como algo esencial para el logro efectivo de la tarea.
13. Apartarse de un énfasis primordial en la competencia, hacia un énfasis mayor en la colaboración.
Estos valores e hipótesis representaban una desviación radical de creencias y las hipótesis aceptadas en las décadas de 1950 y 1960. Creencias como la confianza y el respeto al individuo, la legitimidad de los sentimientos, la comunicación abierta, la toma de decisiones descentralizadas, la participación y contribución de los miembros de la organización, colaboración y cooperación, uso apropiado del poder, las relaciones personales auténticas, etcétera, se adoptaban en contadas ocasiones y rara vez se ponían en práctica en la inmensa mayoría de las organizaciones de la época.
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