domingo, 8 de febrero de 2009

Implicaciones de los valores y las hipótesis del desarrollo organizacional

Implicaciones para tratar con los individuos. Dos hipótesis básicas acerca de los individuos en las organizaciones predominan en el desarrollo organizacional. La primera hipótesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que les apoye y que a su vez ofrezca un reto. La mayoría de las personas quiere desarrollar su potencial.

La segunda hipótesis es que la mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas de la organización, del que permite la mayor parte de los ambientes de las organizaciones.
Se puede aprovechar una cantidad considerable de energía constructiva si las organizaciones comprenden estas hipótesis y actúan conforme a ellas. Las personas que desempeñan el trabajo por lo general son expertas en la forma de hacerlo y como hacerlo mejor.

Las implicaciones de estas dos hipótesis son muy claras: preguntar, escuchar, apoyar, retar, alentar a correr riesgos, permitir los fracasos, eliminar los obstáculos y las barreras, conceder autonomía, asignar responsabilidades, establecer normas elevadas y recompensar el éxito.

Implicaciones para tratar con los grupos. Varias hipótesis se relacionan con la importancia de los equipos de trabajo y con la administración en colaboración de la cultura del equipo.

En primer lugar, uno de los grupos de referencia que es más relevante en el aspecto psicológico para la mayoría de las personas, es el grupo de trabajo, incluyendo a los compañeros y al jefe. Lo que ocurre en el grupo, tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfacción y competencia.
En segundo lugar, la mayoría de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia y, por lo común, con más de un grupo, como el grupo de trabajo, de la familia, la iglesia o un grupo en el club, y otros.

En tercer lugar, casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las implicaciones de estas hipótesis son varias, dejar que el equipo se fortalezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempeñe el trabajo y, además, son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. También, los líderes deberían invertir en los grupos: invertir el tiempo requerido para el desarrollo del grupo: invertir tiempo y dinero en la capacitación, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energía e inteligencia en la creación de un ambiente positivo. Es de importancia especial que los líderes adopten un estilo de liderazgo de equipo, no un estilo de liderazgo de uno a uno. Para lograrlo, los líderes deben asignar un trabajo importante a los equipos, no a los individuos.

Implicaciones para el diseño y la dirección de las organizaciones. Cada vez es más evidente que las formas jerárquicas tradicionales de la organización –una pirámide bien pronunciada, el énfasis en la órdenes de arriba hacia abajo, la agrupación según funciones especializadas a través de las diferentes funciones, etcétera- son obsoletas en términos de satisfacer las demandas del mercado. La implementación evidente es que es imperativo experimentar con nuevas estructuras de la organización y con nuevas formas de autoridad. Además, hay una conciencia creciente de que las situaciones de las organización de “ganar-perder”, en las cuales una de las partes gana y otra parte pierde, a la larga son disfuncionales y es necesario remplazarlas con situaciones en las que “todos ganan”. La creación de una dinámica cooperativa de la organización, en vez de una competitiva, es una de las tareas primordiales de los líderes de la organización.
Una hipótesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. Esto sugiere que es conveniente tener una perspectiva orientada al desarrollo y buscar oportunidades en las cuales las personas puedan experimentar un crecimiento personal y profesional. Esta orientación crea una profecía que se cumple por sí misma. La creencia de que las personas pueden crecer y desarrollarse en términos de la competencia personal y de la organización, tiende a producir ese resultado. Por implicación, una serie de hipótesis optimistas y orientadas al desarrollo acerca de las personas, con toda probabilidad cosechará recompensas benéficas tanto para la organización como para sus miembros.

Por último, es posible crear organizaciones que por una parte sean humanas, que estén orientadas al desarrollo y que deleguen autoridad y, por la otra, que sean de un desempeño superior en términos de la productividad, la calidad de la producción y las utilidades. La evidencia de esta hipótesis proviene de numerosos ejemplos en donde “colocar en primer lugar a las personas” dio excelentes resultados en las utilidades y en desempeño. La implicación es que las personas son el recurso más valioso de una organización; son la fuente de la productividad y las utilidades y se les debe tratar con cuidado.

Primeras declaraciones de los valores y las hipótesis del Desarrollo organizacional

Los valores siempre han sido una parte del paquete del desarrollo organizacional.
En sus escritos en el año 1969, Warren Bennis propuso que los practicantes del D.O. compartieran una serie de metas normativas en su filosofía humanista y democrática. Hizo la siguiente lista de metas normativas.
1. Una mejoría en la competencia interpersonal.
2. Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos humanos se consideraran como algo legítimo.
3. El desarrollo de una creciente comprensión entre y dentro de los grupos de trabajo, con el fin de reducir tensiones.
4. El desarrollo de un “equipo gerencial” más efectivo, es decir, la capacidad de trabajar con grupos funcionales de una manera más competente.
5. El desarrollo de métodos mejores para la resolución de conflictos. En vez de los acostumbrados métodos burocráticos que se basan principalmente en la supresión, él compromiso y el poder sin principios, se buscan métodos más racionales y abiertos para la resolución de conflictos.
6. El desarrollo de sistemas orgánicos, más que mecánicos. Esto es una enérgica reacción en contra de idea de las organizaciones como mecanismos en los cuales los gerentes “trabajan” como si oprimieran botones.
Bennis aclaró algunas de las diferencias sobresalientes entre los sistemas mecánicos y los sistemas orgánicos. Por ejemplo, los sistemas mecánicos se basan en “las relaciones de autoridad-obediencia”, mientras que los sistemas orgánicos se basan en “la seguridad y confianza mutua”. Los sistemas mecánicos insisten en “la división estratégica del trabajo y en la supervisión jerárquica”, mientras que los sistemas orgánicos fomentan “la membrecía y la responsabilidad multigrupo”. Los sistemas mecánicos fomentan “la toma de decisiones centralizada”, mientras que los sistemas orgánicos fomentan la actitud de “compartir ampliamente la responsabilidad y el control”.
Otro autor importante en este campo fue Richard Backhard. En su libro de 1969 describió “varias suposiciones acerca de la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones” de los practicantes del desarrollo organizacional.
1. Los bloques de construcción básicos de una organización son los grupos (equipos). Por consiguiente, las unidades básicas del cambio son los grupos, no los individuos.
2. Una meta siempre pertinente del cambio es la reducción de una competencia inapropiada entre las partes de la organización, y el desarrollo de una condición de mayor colaboración.
3. La toma de decisiones en una organización sana está localizada en donde se encentran las fuentes de información, más que en el papel particular o en un nivel de la jerarquía.
4. Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos tratan constantemente de administrar sus asuntos en relación con las metas. Los controles son medidas provisionales, no la base de una estrategia administrativa.
5. Una meta de una organización saludable es desarrollar comunicaciones generalmente abiertas, una mutua confianza y una seguridad entre y a través de todos los niveles.
6. “Las personas apoyan lo que ayudan a crear”. A las personas afectadas por el cambio se les debe permitir una participación activa y un sentido de propiedad en la planificación y la puesta en práctica del cambio.
Robert Tannenbaum, profesor de la UCLA, y Sheldon Davis, director de desarrollo organizacional en TRW Systems, presentaron un punto de vista sobre los valores del desarrollo organizacional en un artículo publicado en el año 1969. Afirmaron que estaba ocurriendo un cambio importante en los valores, y que dicho cambio señalaba una visión más apropiada y exacta de las personas en las organizaciones. Hicieron la lista siguiente de estos valores.
1. Apartarse de una visión de las personas consideradas como esencialmente malas, hacia una visión de las personas consideradas como básicamente buenas.
2. Apartarse de una evaluación negativa de los individuos, hacia su confirmación como seres humanos.
3. Apartarse de una opinión de los individuos como fijos, para considerarlos como parte de un proceso.
4. Apartarse de resistirse a las diferencias individuales y tenerles miedo, hacia aceptarlas y utilizarlas.
5. Apartarse de utilizar a un individuo primordialmente en referencia a la descripción de su puesto, y considerar al individuo como una persona completa.
6. Apartarse de separar con un muro la expresión de los sentimientos, hacia hacer posible tanto su expresión apropiada como su uso efectivo.
7. Apartarse de la actitud de ocultarse tras una máscara y jugar ciertos juegos, hacia una conducta auténtica.
8. Apartarse del status del puesto para conservar el poder y el prestigio personal, hacia el uso del status del puesto para los propósitos relevantes de la organización.
9. Apartarse de la actitud de desconfiar en las personas, hacia confiar en ellas.
10. Apartarse de evitar enfrentarse a los demás con datos pertinentes, hacia la confrontación apropiada.
11. Apartarse de evitar riesgos, hacia una buena disposición para arriesgarse.
12. Apartarse de una perspectiva del proceso de trabajo como un esfuerzo improductivo, hacia considerarlo como algo esencial para el logro efectivo de la tarea.
13. Apartarse de un énfasis primordial en la competencia, hacia un énfasis mayor en la colaboración.
Estos valores e hipótesis representaban una desviación radical de creencias y las hipótesis aceptadas en las décadas de 1950 y 1960. Creencias como la confianza y el respeto al individuo, la legitimidad de los sentimientos, la comunicación abierta, la toma de decisiones descentralizadas, la participación y contribución de los miembros de la organización, colaboración y cooperación, uso apropiado del poder, las relaciones personales auténticas, etcétera, se adoptaban en contadas ocasiones y rara vez se ponían en práctica en la inmensa mayoría de las organizaciones de la época.