El rol y la ética del trabajo

Luis Adolfo Meneses Romero, presenta en Gestiopolis, un artículo sobre la historia e importancia de la ética en el trabajo, Nos dice que, “la ética, como una rama de la filosofía, está considerada como una ciencia normativa, porque se ocupa de las normas de la conducta humana…” “La ética estudia la moral y determina qué es lo bueno y, desde este punto de vista, cómo se debe actuar”.

Nos presenta algunas freses de que nos ayudarán a entender la diferencia entre moral y ética, ejemplifica claramente como la necesidad de la ética dentro del trabajo.

Concluye el artículo citando a Fernando Savater “Después de tantos años estudiando la ética, he llegado a la conclusión de que toda ella se resume en tres virtudes: coraje para vivir, generosidad para convivir, y prudencia para sobrevivir”.

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RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN

 

Relaciones con la comunidad

Importancia de estas relaciones

Por comunidad reconoceremos aquel grupo de personas que viven en la misma zona localidad en la que está establecida la organización, y que tienen intereses similares.

Es indudable que las organizaciones dependen cada vez más de la cooperación y aprecio del público del cual son vecinas, y viceversa. Una empresa comercial o industrial, o cualquier otro tipo de organización, no podrá subsistir y mucho menos prosperar si cuando lo requiera la comunidad no le suple mano de obra, proveedores, financiadores, servicios públicos adecuados, etcétera, si no tiene la aceptación y simpatía del público comunitario. A su vez, una comunidad no podrá desarrollarse a buen ritmo si no cuenta con organizaciones que contribuyan a ese desarrollo siendo fuente de empleo, generando impuestos, promoviendo el comercio, etc.

Las relaciones con la comunidad que promuevan un beneficio mutuo forman parte de los objetivos sociales que debieran tener todas las organizaciones.

La planeación de las relaciones con la comunidad debe iniciarse por conocer a ésta.

Las comunidades, al igual que los individuos, presentan diferentes características a raíz de que difieren en sus necesidades y gustos.

Para poder aspirar al éxito, las relaciones con la comunidad deberán ser planeadas teniendo siempre en cuenta las características peculiares de la misma. Así pues, el paso inicial para la planeación de estas relaciones debe ser investigar las formas de pensar prototipo de la comunidad, sus primordiales intereses y necesidades, sus más arraigados problemas y anhelos, quiénes son sus líderes que influyen más en la opinión pública, y demás características de relevancia.

Evitar la contaminación del ambiente y otras molestias a la comunidad

Como parte de sus políticas de buena vecindad, la organización no deberá esperar a que el gobierno la obligue a tomar medidas tendientes a evitar la contaminación ambiental, sino que deberá iniciarse motu proprio.

Existe además otro tipo de molestias a la comunidad, que también deberá tratarse de eliminar o al menos disminuir, tal es el caso de los ruidos y olores desagradables.

Es muy posible que en ocasiones estas medidas podrán resultar costosas; en otras, los costos quizá sean mínimos, pero de cualquier caso, al protegerse con ellas las relaciones con la comunidad (en la cual están incluidos el gobierno, clientes, inversores, etc.) los gastos se amortizarán.

Mantener correctamente informados a los líderes de la opinión pública comunitaria

Existen diversas personas que llegan a ejercer gran influencia en la formación de la opinión pública de la comunidad; por ejemplo: algunos editores, periodistas, locutores, profesores, funcionarios públicos, líderes o dirigentes de asociaciones, sacerdotes, etc. Se debe tratar de localizarles pero no con el fin de pretender inducirles a que sirvan a los intereses de la organización hablando bien de ella ante el público, sino simplemente para proporcionarles informaciones correctas y veraces acerca de la empresa, tratando de evitar de esta manera que se propaguen rumores u opiniones acerca de la misma, basados en datos falsos o desvirtuados.

Se podrá hacer llegar información sobre la organización a los líderes de la opinión pública valiéndose de diversos medios, tales como el envío por correo de publicaciones de la empresa, así como invitación de visitas a la misma.

Localizar estos líderes de la opinión es pues una tarea que requiere una investigación.

Contribuir al desarrollo socioeconómico de la comunidad

Para contribuir al desarrollo de su comunidad la organización podrá tomar muy diversas medidas, entre las que podemos citar las siguientes.

1.- Procurar hacer sus compras a los proveedores locales siempre que sea factible, ya sea para suplirle de equipo de oficina, materias primas, equipo de transporte y servicios diversos.

2.- Contratar los recursos humanos de la comunidad preferentemente, atrayendo personal de otros lados sólo cuando este sea la última o mejor solución.

3.- Cooperar con las instituciones educativas comunitarias; por Ejemplo ofreciendo oportunidades y facilidades de empleo a estudiantes; brindando a los centros educativos los medios para que los estudiantes efectúen “prácticas de campo” en la organización Otorgando facilidades y apoyo a sus empleados para que sean profesores en universidades, escuelas técnicas y comerciales, secundarias locales, etc.; patrocinando la obtención de materiales o equipos educativos; otorgando becas, etc.

4.- Contribuir con el gobierno local o con la iniciativa privada en obras de infraestructura, como construcción o reparación de caminos y puentes, electrificación, extensión de servicios hidráulicos.

Ayudar en todo cuanto sea posible a las instituciones benéficas de la comunidad

Es importante hacer notar que la ayuda que se preste no necesariamente tiene que ser económica, ya que también puede brindar cooperación a organizaciones benéficas por otros muchos medios que no impliquen erogaciones monetarias, como por ejemplo: prestando en ocasiones equipo de transporte e instalaciones; organizando equipos entre el personal de la organización para que presten algún servicio o ayuda.

Se recomienda lo siguiente:

a) Se deben atender todas las peticiones de ayuda con el máximo respeto y amabilidad, si son rechazadas las peticiones debe hacerse con toda cortesía, explicando el motivo o razones.

b) Es conveniente establecer por escrito políticas y otras normas que regulen estas actividades, a fin de que siempre se actúe con uniformidad de criterio.

Medios de comunicación con la comunidad

1. Publicidad institucional

2. Publicaciones de la organización

3. Visitas a la organización por parte de diversos grupos

4. Organización de actividades en general

Costos ocultos de los accidentes

Ordinariamente se considera que el costo oculto que para la empresa representa el accidente, se reduce a los gastos que directamente hace: el pago de médicos, medicinas, hospitalización, indemnizaciones, etc., o bien su equivalente en el pago de las cuotas del Seguro Social, sobre todo tomando en cuenta que, una adecuada prevención, pueden disminuirse los índices de frecuencia y severidad de dichos accidentes, obteniendo con ello una reducción en el grado de riesgo dentro de la misma clase o, por el contrario, el ser colocado en un grado superior del riesgo dentro de la clase que corresponda.

Sin embargo todo lo anterior representa lo que suele llamarse “costos aparentes”. Pero existen también los “costos ocultos” de los accidentes, los que, en opinión de autores, pueden representar hasta cuatro, cinco o seis veces, el monto de los costos aparentes.

Estos costos ocultos están constituidos por elementos como los siguientes:

1. Tiempo perdido por el trabajador lesionado, aun en el supuesto de que la lesión no sea grave, sino que amerite tan sólo una curación sencilla.

2. Costo del tiempo perdido por otros trabajadores, que suspendieron labor, ya para auxiliar al compañero lesionado, ya por curiosidad, ya en comentarios posteriores, o por otras causas.

3. Costo del tiempo perdido por los mayordomos, supervisores u otros jefes:

· En auxiliar al lesionado

· En seleccionar, preparar y colocar a un nuevo trabajador que lo substituya.

· En investigar la causa del accidente

· En preparar reportes, estadísticas, investigaciones, tanto los que por ley deben rendirse a las autoridades respectivas, como las que para una labor de análisis e investigación internas.

4. Costo del tiempo empleado en proporcionar los primeros auxilios al trabajador.

5. Costo del daño que el accidente haya producido en la maquinaria, materias primas, herramientas, etc.

6. Costo debido a la paralización de la producción, sobre todo cuando ésta es “en serie”

7. Costo que representa el trabajo de menor eficiencia que naturalmente realiza un trabajador lesionado al regresar al trabajo.

8. Costo de la diminución del ritmo normal del trabajo producida en otros trabajadores por el temor que el accidente produjo

9. Costo de rentas, amortizaciones, luz, etc., que debían cargarse sobre las unidades que dejaron de producirse.

MEDICINA E HIGIENE INDUSTRIAL

 

La prevención de accidentes representa la porción más aparatosa, y, en ocasiones, la más importante desde los puntos de vista humano, económico y social. Sin embargo, es indiscutible que se requiere también para la prevención de enfermedades una labor de Medicina Industrial, que puede o no justificar, de acuerdo con el número de trabajadores y de las posibilidades económicas de la empresa, el que se contrate a un médico por tiempo completo, o que sólo se aprovechen eventualmente sus servicios. De todos modos, es indispensable que el Departamento de Personal provea, en una forma o en otra, el asesoramiento y los servicios de un médico con conocimientos especializados en la materia.

Entre las funciones que se le suelen señalar, se encuentran las siguientes:

1. Exámenes de ingreso.

a) Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

b) Saber si tiene una enfermedad que pueda ser una contradicción para el puesto que se le ofrecía.

c) Enfermedades profesionales

d) Alcoholismo o drogadicción

e) Agudeza requerida en los sentidos

f) Enfermedades crónicas

g) Defectos que le predisponen a los accidentes

h) Salud general

2. Exámenes periódicos al personal.

Deben tener como finalidad estar constantemente enterados de la situación de salud de los trabajadores y empleados, para recurrir a su curación oportuna, prevenir enfermedades y realizar acomodaciones.

3. Registros sobre el estado de salud de cada trabajador.

Estos pueden ser desde los estrictamente necesarios, conforme a la ley, hasta un sistema más detallado, y a la vez útil para aumentar la eficiencia, cuyo costo frecuentemente se ve compensado por el mejoramiento de esta última.

4. Estudio de causas y medios para eliminar la fatiga, las enfermedades profesionales, la monotonía.

Muchas veces son producidos estos elementos por situaciones fisiológicas que competen al médico industrial. Otras veces, puede combinarse con el psicológico industrial para un resultado más eficaz

“Durante la guerra la contribución de la Psicología había sido muy importante, elaborando estrategias para la selección de oficiales, su adiestramiento adecuado y la aplicación de técnicas sobre estudio de puestos y rendimientos.

Los psicólogos industriales también comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral”.

5. Educación de los trabajadores para primeros auxilio.

En muchas ocasiones la supervivencia de un trabajador, lesionado, puede depender de los primeros auxilios que se le impartan. Debe procurarse que exista un número adecuado de empleados con adiestramiento práctico sobre primeros auxilios, en forma tal, que en todo momento haya, de ser posible, una o más personas que puedan impartirlos.

6. Revisión periódica de las condiciones

a) Sanitarias

b) De ventilación

c) De iluminación

d) De dietas, generales y especiales

e) De los periodos de descanso

7. Índices de frecuencia y de severidad de los accidentes.

Se llama frecuencia al número determinado de accidentes que ocurren en un periodo determinado –ordinariamente un año- y severidad – suele llamársele también a la gravedad- el número de días-hombre perdido por causa de los accidentes.

Frecuencia = No. Accidentes X 10⁶ / No. Horas-hombre expuestas

Gravedad = No. De días perdidos X 10³ / No. Horas-hombre expuestas

Previsión

 

El principio de la previsibilidad

Este principio puede formularse como sigue:

“Las previsiones deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa ya que, por el número de factores e intervenciones de las decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un RIESGO; pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta.

La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que será tanto mayor, cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas y cuanto más puedan aplicarse a dichas experiencias, métodos estadísticos o de cálculo de probabilidad.”

Aplicación del principio

Recordando los distintos estados en que puede encontrarse nuestra mente frente a la verdad, sobre todo para la previsión del futuro, encontramos tres situaciones básicas.

a) Certeza: excluye el temor de equivocarse. Si se funda en la esencia misma de las cosas, se da la certeza metafísica, absolutamente infrustrable. El cumplimiento de las leyes de la oferta y de la demanda, sobre todo, para grupos sociales muy grandes y en situaciones extremas.

b) Incertidumbre: para el efecto de la previsión de lo que habrá de ocurrir, implica carecer absolutamente de elementos para poder predecir cómo se presentará los acontecimientos de lo futuro, ya sea porque no tenemos bases para deducir un extremo o el otro. La incertidumbre sólo se da cuando no somos capaces de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá ocurrir en un determinado caso o aspecto.

c) Probabilidad: la constituye aquel aspecto en el que, sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un hecho, o una serie de ellos, tenemos motivos serios y fundados para concluir que mayores posibilidades de que ocurra en un sentido que en otro.

Nuestras previsiones serán más válidas y confiables cuando:

1. Cuanto más analíticamente estudiemos cada uno de los factores que han de intervenir en la realización de los hechos futuros en que descansará el éxito de nuestra empresa, y no sólo el conjunto de ellos, global y empíricamente considerado.

2. Cuanto más nos fundemos en hechos objetivos, y no en meras opiniones; de preferencia los ocurridos en nuestra empresa y aun en otras empresas y otros sectores.

3. Cuanto más podemos aplicar a ala determinaciones de estos factores medidas, sobre todo estadísticas y de cálculo de probabilidades.

Principio de la objetividad.

El éxito de una empresa y de cada operación descansa en la cantidad y calidad de la información de que disponga.

Como un ejemplo de aplicación de este principio, podemos mencionar la creciente utilización del presupuesto como base para las previsiones de ventas, gastos, costos, etc., fundándonos en los “hechos” de años anteriores, podemos predecir con bastante exactitud cuáles serán nuestras ventas, gastos, costos, etc., para siguiente periodo.

Principio de la medición

Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.

Hasta hace poco se consideraba que los problemas conectados o dependientes de la vida social y la libertad humana, la mayor parte de la previsiones sólo podían hacerse de forma cualitativa. Es indiscutible que actualmente es posible determinar muchos de esos hechos futuros con base cuantitativa, sobre todo por medio de los estudios estadísticos.

Estos permiten determinar las tendencias que se dan entre un agrupamiento de hechos, determinar la correlación entre esos mismos hechos y las causas, permiten medir o determinar el coeficiente de error estándar, etc. Puede decirse que la aplicación de la estadística y otras ramas de los matemáticas

Liderazgo. Habilidades gerenciales

Liderazgo. Habilidades gerenciales: "Se puede hablar de liderazgo desde épocas tan remotas y exponentes tan importantes como el mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificación con sus ideales, que aun sin estar él presente supieron seguir adelante con la misión que se habían trazado. También, se puede citar otro ejemplo tan verás como el anterior, es el de la organización de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han sabido formar líderes.

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Capital humano en las organizaciones

Capital humano en las organizaciones: "La importancia estratégica de este recurso, el capital humano como capacidad distintiva, nos conduce a plantearnos la necesidad de diseñar políticas de educación y formación de calidad en el sector empresarial.

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El proceso de selección y el gato de Schrödinger

El proceso de selección y el gato de Schrödinger: "Desde que la psicología hizo su entrada al mundo de la administración y el talento humano ha sido mucho lo que se ha hecho desde entonces para ofrecer a las unidades demandantes de personal un conjunto de candidatos que se ajusten al perfil deseado, lo más posible claro, a través de pruebas psicotécnicas, de personalidad, proyectivas y otras tantas que, analizadas correctamente, pueden ayudar a visualizar tendencias y conductas probables y deseables.

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10 tips para motivar a nuestros empleados

10 tips para motivar a nuestros empleados: "Lo mas valioso de nuestras empresas es el capital humano, por lo que debemos procurarles un ambiente bastante armonioso, ya que en la oficina pasan la mayor parte de sus días. Recuerda que “el trabajo es su segundo hogar”.

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El empresario

 

Los principales elementos que constituyen e integran la función empresarial son:

a) Asunción de riesgos: Suele ser el elemento más claro, Es empresario aquel que liga su suerte con la empresa. Así el capitalista que presta a interés, no merece el nombre de empresario, porque no arriesga nada, ni sus ganancias dependen de la prosperidad de la empresa.

b) Creatividad e innovación: Quien tiene la idea que hace surgir la empresa, quien tiene la idea de cambiar, ampliarla, cambiar su objetivo, añadir nuevos productos, adaptar nuevos sistemas de producción, ventas, etc., debe ser considerado empresario.

c) Decisiones fundamentales y finales: Otra de las características esenciales que se señala respecto del empresario, es que debe tratarse de la persona que, en último término decide en forma inapelable, aquellas funciones y actividades de las que depende la vida de la empresa.

d) Designación de funcionarios: Puede considerarse englobada en el apartado c) y puede ser más o menos amplia: así, puede ocurrir que el empresario se limite a nombrar al más alto ejecutivo, y deje a éste la responsabilidad de todos los demás nombramientos.

e) Delegación: Es aquel empresario en quien se encuentra toda la suma de facultades para todas las funciones, y en todos los grados; en cada caso delega las que cree necesarias, a cada jefe, de cada nivel.

f) Fijación de los grandes objetivos y políticas: Es una de las funciones derivadas del inciso c) Cualquiera que sea la delegación que el empresario haga, siempre dependerá de él exclusivamente la determinación de las metas que la empresa se propone alcanzar, y de las normas más amplias a través de las cuales pretende lograrlas.

g) Control: el empresario precisamente para poder fijar los objetivos y políticas mencionadas, tiene que conocer al menos los resultados generales cada cierto tiempo, a fin de saber si los objetivos se han cumplido, y hacer los cambios, adiciones, correcciones, etc., que fuesen necesarios.

h) Aprobación de los lineamientos generales de la organización de la empresa: Aunque esto podría dejarse a los funcionarios ejecutivos, frecuentemente suele ser revisados por el empresario, por estar vinculado a los grandes objetivos.

El enojo, la emoción más común en los ambientes laborales

El enojo, la emoción más común en los ambientes laborales: "'La cadena del enojo'. Buen título quizá para decir de que forma se general los estados de frustración de las personas que trabajan en una organización. En nuestros tiempos en común ver como se desarrollan iniciativas en las organizaciones que van en la dirección de mostrar una imagen consecuente con ciertos 'valores' altamente exportables.

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Estrategias científicas para ser más felices

Estrategias científicas para ser más felices: "Estas sencillas actitudes, obtenidas a a partir de investigaciones, se enfocan en mejorar la perspectiva de las personas ante la vida"

Características de la administración.

Su universalidad el fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él siempre tiene que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (funciones económicas, estadísticas, contables, productivas), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser puede ser un magnifico ingeniero pero un pésimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o, menor grado, al hacer los planes no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar.

Su unidad jerárquica. Todos los que tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así en una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

Importancia de la creatividad en la toma de decisiones

Según José Antonio Marina, “la creatividad consiste en dar una solución nueva y aceptable a un problema sin solución fija”. Para Nícola Alberto de Carlo “la creatividad es la capacidad de ver nuevas relaciones de producir nuevas ideas e intuiciones insólitas y alejarse de esquemas de pensamientos tradicionales” Por último para Alfredo Muñoz Adánez “la creatividad es el punto final de un proceso que culmina en la creación de algo nuevo”.

La creatividad en la toma de decisiones va más allá e interviene en las distintas fases del proceso de decisión.

1. En la definición del problema la creatividad será útil para preguntarse el porqué de las cosas y mantener una actitud abierta para captar todas las dimensiones del problema.

2. En la generación de alternativas será necesario crear, imaginar y visualizar vías de solución al problema. Cuantas más mejor, es el lema que se repetirá continuamente.

3. En la fase de análisis será necesario prever todas las consecuencias relevantes de las alternativas que se hayan seleccionado. Prever es un proceso mental que envuelve grandes dosis de creatividad para visualizar el futura de las cosas.

4. En la toma de decisiones será necesario tener la capacidad de ponerse en situación e imaginar el grado de preferencia que nos provocaría las distintas alternativas a la vista de las consecuencias previstas.

Toma de decisiones

Toma de Decisiones

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Modelos de utilidad multiatributo.

¿Qué se quiere decir con el término de utilidad multiatributo? Para descifrarlo tenemos primeramente que definir el concepto de modelo, podemos concluir que un modelo es una representación o abstracción de algo.

¿Qué queremos decir con “modelo de utilidad”?

Podemos definir un modelo de utilidad como un modelo de utilidad como un modelo gráfico o matemático que puede usarse para estimar la utilidad de un concepto o de una alternativa. Esencialmente, un modelo de utilidad transforma una descripción de un concepto o alternativa en una evaluación numérica del concepto alternativa

Un atributo es una característica o propiedad de un concepto o de una alternativa.

Un modelo de utilidad multiatributo indica o representa la utilidad general derivada de un concepto o de una porción que posee más de un atributo relevante.

Los modelos de utilidad multiatributo (MAU) están diseñados para obtener la utilidad de conceptos o alternativas que tienen más de un atributo valioso; por lo tanto, deben ser evaluados de acuerdo con más de un criterio.

Un modelo MAU muestra esencialmente a un encargado de tomar decisiones cómo juntar la utilidad o la satisfacción derivadas de cada uno de los diversos atributos en una sola medida de utilidad general del concepto o de la opción multiatributaria.

El concepto que está detrás del uso de modelos MAU es claro: simplemente ponderamos y agregamos las utilidades derivadas de los atributos individuales con el fin de obtener una utilidad general para cada alternativa. Entonces, a menos que exista una buena razón para no proceder, escogemos la alternativa cuya puntuación de utilidad generalmente sea la más alta.

El uso de modelos MAU nos permite superar el efecto de alguna de nuestras limitaciones, con la ayuda de una memoria externa, un modelo cuidadosamente construido, y un procedimiento paso a paso para agregar información.

Alcance de la auditoría administrativa

El área de influencia que abarca la auditoría administrativa comprende la totalidad de una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:

· Naturaleza jurídica

· Criterios de funcionamiento

· Estilo de administración

· Enfoque estratégico

· Sector de actividad

· Giro Industrial

· Ámbito de operación

· Tamaño de la empresa

· Número de empleados

· Relaciones de coordinación

· Desarrollo tecnológico

· Sistemas de comunicación e información

· Nivel de desempeño

· Trato a clientes

· Entorno

· Generación de bienes, servicios, capital y conocimiento

· Sistemas de Calidad

Campo de aplicación de la auditoría administrativa

La auditoría puede instrumentarse en todo tipo de organizaciones, ya sean públicas, privadas o sociales.

Por su extensión y complejidad, es necesario entender cómo están conformadas estas organizaciones para responder a las demandas de servicios y productos del medio ambiente y sobre todo, de qué manera se articulan, lo cual obliga a precisar su fisonomía, área de influencia y dimensión.

Sector privado

La auditoría se aplica tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento estratégico sobre la base de las siguientes características.

1. Tamaño de la empresa

2. Tipo de industria

3. Naturaleza de sus operaciones

4. Enfoque estratégico

En lo relativo al tamaño se les clasifica en:

1. Microempresa

2. Empresa pequeña

3. Empresa mediana

4. Empresa grande

Esta ordenación puede sustentarse en dos criterios:

1. De acuerdo con el tamaño de la empresa, el número de trabajadores y el sector de actividad.

Tamaño de la empresa	Clasificación por número de trabajadores y actividad
	Industria	Comercio	Servicio
Micro	0 - 30	0 - 5	0 - 20
Pequeña	31 - 100	6 - 20	21 - 50
Mediana	101 - 500	21 - 100	51 – 100
Grande	501 a más	101 a más	101 a más

2. Con base en el tamaño de la empresa, número de empresas permanentes y ventas anuales.

Clasificación de las empresas por número de empleados y ventas anuales
Tamaño de la empresa	Número de empleados permanentes	Ventas anuales (Salarios mínimos de la zona)
Micro	De 1 a 15	Menos de 110
Pequeña	De 16 a 100	De 111 a 1115
Mediana	De 101 a 250	De 1116 a 2010
Grande	De 251 a más	De 2010 a más

Límites de la racionalidad

La racionalidad es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algún objetivo o finalidad. Usando la razón, el ser humano intenta elegir para conseguir los mayores beneficios, de forma "económica", desde las variadas limitaciones del cerebro, y las limitaciones de acción sobre el entorno. El ejercicio de la racionalidad está sujeto a principios de optimidad y consistencia. Cualquier construcción mental llevada a cabo mediante procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lógico-mecánica distinguible.

La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña en comparación con la magnitud de los problemas cuya solución es requerida por el comportamiento racional objetivo en el mundo real, o incluso para la aproximación razonable a tal racionalidad objetiva. (Simon, 1957)

Anthony Down, científico de la decisión que se especializa en el estudio de la burocracia, también ha examinado el problema de la limitación del intelecto humano, y ha observado lo siguiente.

1. Las personas que toman decisiones sólo pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de información (Downs, 1966)

2. Las personas que toman decisiones sólo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo a tomarlas.

3. Las funciones de la mayor parte de los ejecutivos (gerentes) requieren su participación en más actividades de las que pueden considerar simultáneamente; de aquí que normalmente concentren su atención sólo en una parte de sus principales preocupaciones mientras que el resto permanece latente. (Down, 1966)

4. La cantidad de información acerca de cada problema, inicialmente disponible para quien toma decisiones es sólo una pequeña fracción de toda la información potencialmente disponible sobre el tema.

5. Generalmente se puede obtener información adicional sobre cualquier problema particular, por los costos de adquisición y de utilización pueden aumentar rápidamente a medida que aumenta el volumen de datos.

6. Muchos problemas tienen aspectos importantes que implican información imposible de obtener, especialmente cuando se refiere a los acontecimientos futuros; de aquí que deban tomarse muchas decisiones con bastante incertidumbre no erradicable. (Downs, 1966)

Fuente: Huber, George P. “Toma de decisiones en la gerencia”. Ed. Trillas. México D.F. 1984.

Objetivos de la auditoria administrativa

Por sus características la auditoría administrativa constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se requiere un estudio más profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, como imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y, sobre todo, realizar un análisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con las ideas.

En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos congruentes cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados específicos. Entre los críticos más sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar.

a) Control.- Destinados a orientar os esfuerzos en la aplicación de la auditoría y evaluar el comportamiento organizacional en relación con los estándares preestablecidos.

b) De productividad.- Encauzar las acciones de la auditoría para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

c) De organización.- Determinar que el curso de la auditoría apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de autoridad y el trabajo de equipo.

d) De servicio.- Representan la manera en que la auditoría puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativamente y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

e) De calidad.- Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todo sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

f) De cambio.- Transforman la auditoría en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

g) De aprendizaje.- Permiten que la auditoría se transforme en un mecanismos de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejoras.

h) De tomas de decisión.- Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un solo instrumento de soporte del proceso de gestión de la organización.

i) De interacción.- Posibilitan el manejo inteligente de la auditoría en función de la estrategia en función de la estrategia para relacionar a la organización con los competidores reales y potenciales, así como los proveedores y cliente.

j) De vinculación.- Facilitan que la auditoría se constituya en un vínculo entre la organización y un contexto globalizado.

Auditoria Administrativa conceptos fundamentales

Una auditoria administrativa no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organización adquiera capacidad para transformarse y crecer de manera eficiente.

El punto de partida es el convencimiento de que no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportación de distintos puntos de vista y experiencias, la toma de conciencia generalizada y el ejercicio de autocrítica en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados.

El análisis sistemático de todos y cada uno de los involucrados en su ejercicio demanda establecer toda una estructura que haga posible el flujo de información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuado de elementos de decisión y calidad idóneos.

Esta base de información debe permitir amalgamar la historia, el presente y el futuro, articular el concepto con los hechos, las intenciones con los objetivos, la visión con las posibilidades y los escenarios con las áreas de influencia. Es el marco desde el cual deben partir todas las inferencias, apreciaciones y acciones probatorias de la situación que guarda una organización.

La precisión de una metodología estructurada, de instrumentos de medición validados, normas de calidad aceptadas y la conformación de un equipo de trabajo serio y responsable son atributos de gran valor para tener la certeza de que su empleo es el mejor medio para hacer llegar a una organización los juicios y criterios indispensables para acceder a un mejor nivel de desempeño.

La auditoria administrativa ha sido, es y será un campo fértil para a administración, hacho lógico pues está ubicada en sus raíces mismas, es la herramienta más versátil y consecuente con la realidad de una organización. Llevar a cabo una auditoría administrativa obliga a investigar, a penetrar en lo más recóndito de su esencia para asimilar las experiencias y transformarlas en conocimiento, para entender donde está ubicada una organización, cómo llegó hasta allí, de donde partió y dónde quiere llegar.

Reglas de la delegación

Concepto de la delegación

Ya que la administración es “hacer a través de otros” necesariamente requiere de la delegación: “Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces”.

Beneficios de la delegación

a) Nos permite quitarnos de detalles, para preocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia.

b) Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporción geométrica, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, etc.

c) Favorece la especialización, ya que se suele delegar por funciones específicas: de hecho la división básica en ventas, producción, finanzas, personal, etc., implica delegación en cada uno de estos campos.

d) Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad: un jefe de alto nivel, generalmente no conoce todos los detalles del problema; en cambio sí los suele conocer el jefe inferior.

Desventajas de la delegación

1. Puede hacer perder control

2. Puede hacer perder unidad de mando

3. Puede engendrar falta de uniformidad.

Especies de delegación

1. Puede ser, ante todo, general y concreta, según que se dé para todas las actividades de una división, departamento o sección para que se nombra al jefe, o sólo para determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades de organización.

2. Puede ser temporal o ilimitada, según que se comunique por sólo un período determinado de tiempo.

3. Puede ser lineal, funcional o staff, según que se dé autoridad como jefe único sobre un grupo; o bien como autoridad que se comparte con otros jefes sobre el mismo grupo; o bien como nombramiento que se da sin autoridad formal, sino sólo la que se obtenga a base de la capacidad que se muestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.

4. Puede ser individual y colectiva, según que se comunique a una sola persona o aun comité.

5. Puede ser delegable o indelegable, según que la persona que recibe la delegación de autoridad, pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores, o carezca de esta facultad.

Reglas de la delegación

1. Debe fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza.

2. Debe delegarse con base en las políticas y las reglas.

3. Debe evitarse la delegación por ensayo y error.

4. Cuanta mayor delegación exista, más se requiere mejorar la comunicación.

5. La delegación requiere preparación del delegado.

6. Debe delegarse gradualmente.

7. Debe adiestrarse a los jefes delegados.

8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el “tramo de control” empieza a entorpecer las decisiones.

Sistemas de delegación

Son fundamentalmente dos:

a) La delegación general: en este sistema se concede a cada jefe la autoridad en el departamento, sección etc., que se le encomiendan, y se señalan los casos de excepción en los cuales no puede decidir, sino que requiere someterlos a sus jefes para que éstos decidan.

b) Delegación sobre funciones concretas: en este segundo sistema, se le señalan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir, y queda establecido que, en todos los demás que puedan presentarse, deberá acudir a los jefes superiores para que decidan.

Fuente: Agustín Reyes Ponce Administración de Empresas

Relaciones públicas

Me encontre este video en Youtube, donde se esplica cual es la misión de las relaciones Públicas

Auxiliares técnicos del mando

Agustín Reyes Ponce, nos dice que el mando es algo esencialmente humano: si se funda en autoridad jurídica, su fuerza descansa en la obligación de obedecer y el correlativo derecho de mandar; si se basa en la autoridad moral, su eficiencia depende de la capacidad que tengan los jefes para convencer.

Disciplina

La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por dos medios:

1. El convencimiento

2. El anuncio de una sanción

De esta manera surgen dos tipos de disciplina

Disciplina positiva

Para Mary Parker Follet es, “el autocontrol organizado”

Para Agustín Reyes Ponce es, “el orden que se obtiene por la obediencia espontánea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el auto-control”

Anteriormente se aplicaba mucho más la disciplina negativa, es decir, las sanciones los castigos.

Son medios de las disciplina positiva

1. La promulgación clara y permanente de las normas que deben observarse. Por ejemplo la difusión de políticas, manuales de departamento, reglamento interior, etc.

2. Los medios que impiden físicamente la violación de una norma, más bien que la prohibición, que muchas veces sólo incita a saltarla. Por ejemplo en vez de poner letreros de prohibición de paso, cerrar ese paso físicamente.

3. La participación de quienes han de obedecer esa orden

4. El involucrar en la orden el por qué de la misma, no como solicitud de aprobación, sino como factor que muestre su importancia.

5. Hacer la norma un hábito, ya que el cambio ayuda a romper las reglas.

Las recompensas

Es evidente que si una persona subordina su actividad e intereses a otros intereses por el bien de estos, es porque espera participar de algún modo, además de una recompensa por dicha participación.

Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituya un permanente estímulo para obtener la colaboración debida. De esta manera, los diferentes sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etcétera) actúan como un medio de buscar cooperación: por ello ha tomado tal importancia la Administración de sueldos y salarios.

Las recompensas extraordinarias, como cualquier estimulante debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden la eficacia. En principio, parece mejor establecer un sistema que automáticamente concedan esas recompensas al mayor, esfuerzo, cuidado, ahorro, etcétera, que otorgarlas por mera apreciación, porque en este último supuesto, puede darse lugar a favoritismos.

Disciplina negativa: Sanciones y castigos

Son los medios auxiliares del mando menos recomendados, pues implican forzosamente una confesión tácita de que la disciplina ha fallado, al tener que acudirse a la negativa.

Para que sus defectos se eviten en lo posible, debe proveerse a que:

1. Los castigos no lesionen la dignidad personal.

2. Que en su aplicación se procure, más que ningún otro caso, la impersonalidad.

3. Que busque el efecto medicinal y preventivo más que el vindicativo o de justicia.

4. Que exista una graduación al aplicarlos, comenzando por lo más leves, y dejando los graves para el último.

5. Que sean medidas extremas, usadas cuando las demás no hayan dado resultado, o que la falta sea de tan extrema gravedad que, de no sancionarse de inmediato, produciría daños muy graves.

6. Que se medite antes de aplicar una sanción, pues una vez notificada no debe retractarse.

Fuente: Reyes Ponce, Agustín. Administración de empresas

Proceso de toma de decisiones

Toma De Decisiones

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El reglamento interior de trabajo

Un aspecto en el que tiene el Departamento de Personal un papel principal, es el Reglamento Interior del Trabajo, no sólo en lo que se refiere a su redacción y aprobación, sino también en la aplicación cotidiana del mismo.

A decir verdad, si se estudia lo que nuestra Ley Federal del Trabajo, otras legislaciones, y los actores del Derecho Laboral enseñan sobre dicho reglamento, surge cierta sospecha de que, por esforzarse en darle un enfoque exclusivo, o al menos preferentemente jurídico, no acaban de ver su verdadera naturaleza.

Nuestra reciente ley (1 de abril de 1970), los define en su Art. 422 como “El conjunto de disposiciones obligatorias para los trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento” (Pág. 77 del archivo compartido). En realidad, tal definición podría ser aplicable de algún modo al contrato colectivo, al menos en sus primeros efectos.

La razón de lo anterior es clara: toma como base lo jurídico, olvidando lo administrativo. Prueba de lo anterior es el hecho de que en el mismo artículo se establezca que: “no son materia del reglamento las normas de orden técnico y administrativo que formulen directamente las empresas para la ejecución del trabajo” (análisis de puestos). Lo que quiso evitar la ley, es que pudieran quedar a las resoluciones de una comisión mixta, aspectos que la misma Ley reconoce le pertenecen a la autoridad del empleador.

La Ley Federal del Trabajo señala como elementos propios de reglamentación:

1. Horas de entrada y de salida

2. Tiempo para las comidas

3. Períodos de reposo durante las jornadas

4. Días y horas fijadas para la limpieza del establecimiento, maquinaria, etc.

5. Días y lugares de pago.

6. Normas para el uso de sillas en casas comerciales, oficinas, restaurantes, etc.

7. Normas de prevención de riesgos.

8. Labores insalubres y peligrosas.

9. Forma y tiempo de realizar exámenes médicos.

10. Permisos y licencias.

11. Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación.

12. Las demás normas necesarias y convenientes, de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajador.

Para la formulación del Reglamento interior de trabajo el Artículo 424 de la Ley Federal del Trabajo señala:

En la formación del reglamento se observarán las normas siguientes:

I. Se formulará por una comisión mixta de representantes de los trabajadores y del patrón;

II. Si las partes se ponen de acuerdo, cualquiera de ellas, dentro de los ocho días siguientes a su firma, lo depositará ante la Junta de Conciliación y Arbitraje;

III. No producirán ningún efecto legal las disposiciones contrarias a esta Ley, a sus reglamentos, y a los contratos colectivos y contratos-ley; y

IV. Los trabajadores o el patrón, en cualquier tiempo, podrán solicitar de la Junta se subsanen las omisiones del reglamento o se revisen sus disposiciones contrarias a esta Ley y demás normas de trabajo.

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Por otra parte, el reglamento Interior de Trabajo no debe ser una mera repetición de las disposiciones del Contrato colectivo de trabajo, ni menos aun una determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de cada trabajo, los que toca al patrón fijarlos en el Análisis de Puestos, al cual se adhieren el trabajador o el sindicato al celebrar el contrato de trabajo, aceptando en él estos análisis; es más bien el conjunto de condiciones administrativas que, de común acuerdo, formulan las parte para prevenir y resolver conflictos en el futuro.

Fuente: Reyes Ponce, Agustín: Administración de Personal y Ley Federal del Trabajo

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN (Parte1)

 

Relaciones con la comunidad

Importancia de estas relaciones

Por comunidad reconoceremos aquel grupo de personas que viven en la misma zona localidad en la que está establecida la organización, y que tienen intereses similares.

Es indudable que las organizaciones dependen cada vez más de la cooperación y aprecio del público del cual son vecinas, y viceversa. Una empresa comercial o industrial, o cualquier otro tipo de organización, no podrá subsistir y mucho menos prosperar si cuando lo requiera la comunidad no le suple mano de obra, proveedores, financiadores, servicios públicos adecuados, etcétera, si no tiene la aceptación y simpatía del público comunitario. A su vez, una comunidad no podrá desarrollarse a buen ritmo si no cuenta con organizaciones que contribuyan a ese desarrollo siendo fuente de empleo, generando impuestos, promoviendo el comercio, etc.

Las relaciones con la comunidad que promuevan un beneficio mutuo forman parte de los objetivos sociales que debieran tener todas las organizaciones.

La planeación de las relaciones con la comunidad debe iniciarse por conocer a ésta.

Las comunidades, al igual que los individuos, presentan diferentes características a raíz de que difieren en sus necesidades y gustos.

Para poder aspirar al éxito, las relaciones con la comunidad deberán ser planeadas teniendo siempre en cuenta las características peculiares de la misma. Así pues, el paso inicial para la planeación de estas relaciones debe ser investigar las formas de pensar prototipo de la comunidad, sus primordiales intereses y necesidades, sus más arraigados problemas y anhelos, quiénes son sus líderes que influyen más en la opinión pública, y demás características de relevancia.

Evitar la contaminación del ambiente y otras molestias a la comunidad

Como parte de sus políticas de buena vecindad, la organización no deberá esperar a que el gobierno la obligue a tomar medidas tendientes a evitar la contaminación ambiental, sino que deberá iniciarse motu proprio.

Existe además otro tipo de molestias a la comunidad, que también deberá tratarse de eliminar o al menos disminuir, tal es el caso de los ruidos y olores desagradables.

Es muy posible que en ocasiones estas medidas podrán resultar costosas; en otras, los costos quizá sean mínimos, pero de cualquier caso, al protegerse con ellas las relaciones con la comunidad (en la cual están incluidos el gobierno, clientes, inversores, etc.) los gastos se amortizarán.

Mantener correctamente informados a los líderes de la opinión pública comunitaria

Existen diversas personas que llegan a ejercer gran influencia en la formación de la opinión pública de la comunidad; por ejemplo: algunos editores, periodistas, locutores, profesores, funcionarios públicos, líderes o dirigentes de asociaciones, sacerdotes, etc. Se debe tratar de localizarles pero no con el fin de pretender inducirles a que sirvan a los intereses de la organización hablando bien de ella ante el público, sino simplemente para proporcionarles informaciones correctas y veraces acerca de la empresa, tratando de evitar de esta manera que se propaguen rumores u opiniones acerca de la misma, basados en datos falsos o desvirtuados.

Se podrá hacer llegar información sobre la organización a los líderes de la opinión pública valiéndose de diversos medios, tales como el envío por correo de publicaciones de la empresa, así como invitación de visitas a la misma.

Localizar estos líderes de la opinión es pues una tarea que requiere una investigación.

RELACIONES LABORALES

Por relaciones laborales debemos entender todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las relaciones jurídicas de trabajo.

En algunos casos, las Relaciones Laborales son llevadas específicamente por una sección que se llama precisamente “Relaciones Laborales, Relaciones de Trabajo”, “Departamento del trabajo” u otros nombres similares.

Es indiscutible los derechos y obligaciones de los trabajadores se fijan en el contrato colectivo o individual de trabajo. Pero también lo es que las normas de estos instrumentos jurídicos, jamás podrán prever todas las posibilidades de su aplicación, por lo que se hace necesaria la adaptación de dichas normas a los casos y circunstancias concretas en las que deben aplicarse.

Por perfecta que sea la redacción de un contrato de trabajo, ningún hombre es capaz de haber previsto todas sus posibilidades de aplicación, con mayor razón ocurre esto dada la forma en que suele celebrarse el contrato de trabajo.

Su ámbito

Entre los aspectos fundamentales que comprenden las relaciones laborales, mencionaremos las siguientes:

1. La contratación de trabajo, colectiva o individual.

2. La tramitación de quejas.

3. El ajuste permanente de la contratación individual.

4. La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo.

La contratación colectiva e individual

La ley federal del trabajo, define el contrato colectivo de la siguiente manera:

Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones; uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse en una o unas empresas establecidas.

Es necesario para la adecuada administración de personal, tener en cuenta que los sindicatos, por medio de la contratación colectiva, van a condicionar dicha administración en una forma importante y trascendente.

Contenido del contrato de trabajo

La Ley Federal del Trabajo, en su Artículo 25 expone:

Artículo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;

II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;

III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible;

IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;

V. La duración de la jornada;

VI. La forma y el monto del salario;

VII. El día y el lugar de pago del salario;

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y

IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.

Forma

Los contratos colectivos podrán establecer la organización de comisiones mixtas para llevar a cabo diversas funciones sociales y económicas. No tiene la categoría de contrato aquel documento que omita la determinación de salarios. Deberá concertarse en condiciones iguales, cuando menos anterior en vigor y nunca en condiciones menos favorables para los trabajadores.

Las partes en los contratos colectivos.

Las partes que intervienen en los contratos colectivos son dos:

a) Los representantes legítimos del interés profesional de los trabajadores, y

b) Los representantes legítimos de los intereses del patrón, empresa o establecimiento.

TIPOS DE AUTORIDAD

Suelen distinguirse cuatro tipos de autoridad: los dos primeros, de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.

1.- Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último término, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena, haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: la autoridad lineal, o funcional, según que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.

2.- Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etcétera.

Obviamente, estas decisiones deben ser respaldadas y de algún modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa con la autoridad formal, la que directamente recae sobre las personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realización de ciertos actos.

3.- Autoridad técnica es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.

Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria como la del médico, el abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa más que en la comunicación que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.

4.- Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etcétera, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. Prácticamente se identifica como liderato (leadership), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de Universidades y centros de estudios sociales.

La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad del jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado, por ejemplo alguno de los jefes inferiores, un líder obrero, etc.,) con todos los daños que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar también a una lucha entre inferiores por alcanzar predominio.

MEDICINA E HIGIENE INDUSTRIAL

La prevención de accidentes representa la porción más aparatosa, y, en ocasiones, la más importante desde los puntos de vista humano, económico y social. Sin embargo, es indiscutible que se requiere también para la prevención de enfermedades una labor de Medicina Industrial, que puede o no justificar, de acuerdo con el número de trabajadores y de las posibilidades económicas de la empresa, el que se contrate a un médico por tiempo completo, o que sólo se aprovechen eventualmente sus servicios. De todos modos, es indispensable que el Departamento de Personal provea, en una forma o en otra, el asesoramiento y los servicios de un médico con conocimientos especializados en la materia.

Entre las funciones que se le suelen señalar, se encuentran las siguientes:

1. Exámenes de ingreso.

a) Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

b) Saber si tiene una enfermedad que pueda ser una contradicción para el puesto que se le ofrecía.

c) Enfermedades profesionales

d) Alcoholismo o drogadicción

e) Agudeza requerida en los sentidos

f) Enfermedades crónicas

g) Defectos que le predisponen a los accidentes

h) Salud general

2. Exámenes periódicos al personal.

Deben tener como finalidad estar constantemente enterados de la situación de salud de los trabajadores y empleados, para recurrir a su curación oportuna, prevenir enfermedades y realizar acomodaciones.

3. Registros sobre el estado de salud de cada trabajador.

Estos pueden ser desde los estrictamente necesarios, conforme a la ley, hasta un sistema más detallado, y a la vez útil para aumentar la eficiencia, cuyo costo frecuentemente se ve compensado por el mejoramiento de esta última.

4. Estudio de causas y medios para eliminar la fatiga, las enfermedades profesionales, la monotonía.

Muchas veces son producidos estos elementos por situaciones fisiológicas que competen al médico industrial. Otras veces, puede combinarse con el psicológico industrial para un resultado más eficaz

“Durante la guerra la contribución de la Psicología había sido muy importante, elaborando estrategias para la selección de oficiales, su adiestramiento adecuado y la aplicación de técnicas sobre estudio de puestos y rendimientos.

Los psicólogos industriales también comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral”.

5. Educación de los trabajadores para primeros auxilio.

En muchas ocasiones la supervivencia de un trabajador, lesionado, puede depender de los primeros auxilios que se le impartan. Debe procurarse que exista un número adecuado de empleados con adiestramiento práctico sobre primeros auxilios, en forma tal, que en todo momento haya, de ser posible, una o más personas que puedan impartirlos.

6. Revisión periódica de las condiciones

a) Sanitarias

b) De ventilación

c) De iluminación

d) De dietas, generales y especiales

e) De los periodos de descanso

7. Índices de frecuencia y de severidad de los accidentes.

Se llama frecuencia al número determinado de accidentes que ocurren en un periodo determinado –ordinariamente un año- y severidad – suele llamársele también a la gravedad- el número de días-hombre perdido por causa de los accidentes.

Los principios de la dirección

 

El principio de la coordinación de intereses.

“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel”.

La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que se consistió entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El principio de la impersonalidad de mando

“La autoridad en la empresa debe ejercerse, más como un producto de una necesidad de todo organismo social, que como resultado exclusiva de la voluntad del que manda”.

Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre los demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de otros. Por ello, cuanto más se impersonalice la orden dicha orden será mejor obedecida.

Principio de la vía jerárquica

“Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante”.

Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilidad de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad de mando. Si un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedios, o los necesita o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo, debe hacerlos desaparecer.

Cuando ciertas circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Principio de la resolución de conflictos

“Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes”.

El conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos: es mejor ese daño, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas “se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo”.

Principio del aprovechamiento del conflicto

“Debe aprovecharse el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo físico, es de hecho un obstáculo a la coordinación, pero puede ser aprovechado.

Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:

a) Por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones.

b) Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.

c) Por integración o coordinación: cuando ambas parte logran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa lo cual permite encontrar una solución que satisfaga a todos.

Factores del accidente de trabajo

Factores del accidente de trabajo

Para conocer los mejores medios posibles de prevenir los accidentes de trabajo, es indispensable tomar en cuenta los factores que intervienen en el proceso que lleva hasta la lesión o, por lo menos, a las pérdidas, daños, demoras y desperdicios que ocurren en el trabajo, como mengua de la salud del trabajador, y daño económico y administrativo para la empresa.

              En este proceso se dan cinco factores:

Herencia y ambiente

              Es indiscutible que muchas personas traen ya como resultado de la herencia cierta tendencia natural al descuido, ciertas dificultades para la precisión de movimientos, etc.

De igual manera, la educación que recibe puede conducirlos a determinada propensión, a no hacer caso de las advertencias, a no querer soportar las molestias que implican los instrumentos de protección, etc. En muchas ocasiones el ambiente influye en ellos – el mal ejemplo de los compañeros- o lo que es peor de sus supervisores -, las burlas que les hacen, favorecen la multiplicación de accidentes en el trabajo.

Defectos personales

              Aun cuando no sean producto de la herencia ni del ambiente, muchas personas, por su propia manera de ser, o como características de su personalidad, tienden a la nerviosidad, a la timidez, a la excitabilidad, etc., elementos que pueden favorecer también las causas de los accidentes.

 

Actos Inseguros y/o condiciones inseguras

              Indiscutiblemente se trata del factor más importante en el proceso de los accidentes. Los actos inseguros, tales como tomar las herramientas de manera inadecuada; o bien las condiciones inseguras, como por ejemplo, la falta de protección de las máquinas o del uso de los dispositivos de  seguridad, son el factor determinante del accidente.

              Según estudios realizados, el 88% de los accidentes se debe a actos inseguros y el 10% a condiciones inseguras. El 2% restante representa los accidentes inevitables, debido a situaciones totalmente imprevisibles, creadas por lo que en derecho se llama “caso fortuito” o “fuerza mayor” –el primero está constituido por aquellos elementos que, aunque hubieran podido eliminarse no podían preverse; la segunda, por aquellas circunstancias que, aunque puedan preverse, son imposibles de evitar.

Accidente

Está constituido por el hecho momentáneo que produce la lesión de una persona, o por o menos daño, deterioro o desperdicio en la producción, por ejemplo la caída de un objeto o una persona, la ruptura de una palanca, etc.

Lesión

Esta se refiere al daño físico que produce en un trabajador o en otras personas el accidente, fractura, quemaduras, heridas, o aun la misma muerte.

 

Sub Causas que obran en los accidentes

Hemos señalado anterior, que el factor casi determinante de los accidentes de trabajo, son los actos inseguros y/o las condiciones inseguras.

Debemos analizar más detenidamente qué es lo que conduce a que se den esos actos y condiciones inadecuadas.

Se ha determinado que todas las subcausas que influyen, pueden reducirse a tres:

1. Actitud inapropiada                            “No se quiere”
2. Falta de conocimientos                            “No se sabe”
3. Incapacidad física o mental              “No se puede”

Actitud inapropiada

              Las principales razones que suelen influir en el trabajador o sus supervisores inmediatos se resistan a la adopción de las medidas, cuidados y precauciones necesarias para evitar accidentes de trabajo, como las siguientes:

Desobediencia intencional a las instrucciones dadas.- Muchas veces se debe al exceso de confianza, que se basa en el hecho de haber trabajado durante largos años sin sufrir accidentes, sin pensar que éstos pueden presentarse en cualquier momento. Otras veces, el deseo de demostrar una pretendida actitud viril. Otras más, el creer innecesarias, precauciones que no se discutieron con ellos en forma alguna, sino que les fueron impuestas por sus jefes. Estas, y otras muchas razones, conducen con bastante frecuencia a la desobediencia intencionada y consciente de las normas de seguridad, la cual causa accidentes.

Descuido y Distracción.- Muchas veces, por cuestión temperamental, o aun por problemas particulares que confronta en un momento dado, el trabajador sufre accidentes.

Intento premeditado de lesionarse.- No es por desgracia infrecuente que, en forma individual o concertada, los trabajadores busquen producirse determinada lesión leve, o hasta incapacidad parcial permanente, con el fin de gozar de los subsidios, prestaciones y pensiones que la ley otorga.

Intoxicaciones por alcoholismo, drogas, etc.- Muchos de los accidentes se producen por realizar el trabajador sus labores bajo el efecto, por lo menos parcial, de factores de esta naturaleza.

 

Falta de conocimientos

Selección inadecuada.- Muchas veces no se tiene en cuenta al seleccionar al trabajador si posee las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, en forma tal que no le ocurran accidentes.

Adiestramiento Inadecuado.- Quizá dentro de este capítulo, la falla principal se encuentra en no incluir en el adiestramiento inicial todo lo que el trabajador debe saber para lograr seguridad en el desempeño de sus labores.

Carencia de un programa de convencimiento permanente en materia de seguridad industrial.- Otra causa de deficiencias en este aspecto, se funda en que muchas empresas piensan que, con formular un manual o poner algunos carteles de seguridad, ésta habrá de alcanzar su nivel adecuado. Olvidan que, tratándose de una motivación, es indispensable una labor permanente y programada para mantener vivo el interés por la seguridad industrial.

Incapacidad física o mental

Visión defectuosa.- La pérdida gradual de una visión clara y precisa, de la cual el propio interesado no se da cuenta hasta alcanzar cierto grado importante de mala visión, conduce a que no vea partes pequeñas de la máquina, calcule mal las distancias, etc. Muchas veces, defectos tales como el daltonismo, al impedir la distinción de los colores, conduce también a actos inseguros.

Audición defectuosa.- La pérdida del oído, aun cuando sea leve puede ocasionar que un trabajador se dé cuenta tardíamente de una vibración, un chirrido, etc., que son anuncios de un accidente que pudo evitarse a tiempo.

Fatiga.- Muchas veces el cansancio producido en el trabajador, principalmente en obreros que dentro o fuera de la empresa lo prolongan más allá de lo normal, los conduce a causar accidentes de trabajo.

Debilidad muscular, imprecisión de movimientos, etc.- El hecho de que un trabajador carezca de la fuerza necesaria para sostener, impulsar o detener determinadas partes de las máquinas, frecuentemente produce también que se realicen actos inseguros, que los llevan a accidentes.

Temor.- Si bien la confianza excesiva, y aun la audacia, suelen ser causas principales de los accidentes, no es menos infrecuente, el hecho de que el miedo por los accidentes que haya visto producirse, debido a una instrucción inadecuada en que se enfatizó lo negativo, en vez de prevenir la ocurrencia de los accidentes, la favorezca. Se han dado casos en que, carteles de seguridad mal pensados, en lo que se enfatizaban y describían  con crudeza las lesiones producidas por los accidentes, en vez de evitarlos, los hayan causado.  

¿Problema de personal o de especialistas?

Los aspectos de seguridad industrial suelen ser atendidos por ingenieros especializados en la materia, ya que la garantía de la salud, vida o integridad de los obreros está relacionada con el tipo de maquinaria o equipo con el que trabajan. En México, desde hace más de 25 años la Asociación Mexicana de Higiene y Seguridad Industrial se encarga de estos problemas.
Los problemas que se refieren a la medicina industrial, suelen, obviamente, encomendarse más bien a un médico. En las grandes empresas muy mecanizadas, suele haber médicos especializados con este puesto. En otros casos, se acude más bien a las organizaciones como la que hemos mencionado, para recibir orientación, asesoramiento y ayuda.
Sin embargo, se requiere necesariamente cierta coordinación, y a veces hasta el control, por parte del Director de Personal, ya que se trata de un aspecto ligado con las condiciones en que se trabaja, y, por lo tanto, esencialmente humano, con el que, de una manera o de otra, debe tener intervención la función de personal.
De acuerdo con muy distintas circunstancias en las que se encuentran las empresas concretas, se dan de ordinario las siguientes situaciones:
1. En unos casos, la función de higiene y seguridad industrial se encarga al Director de Personal, el cual tiene a sus órdenes un jefe de seguridad y otro de higiene industrial.
2. En otros, el jefe o los jefes de higiene y seguridad e higiene industrial, tienen igual jerarquía que el Director de Personal, aunque necesariamente tienen que coordinarse con éste para muchos de los aspectos.
3. En otros casos, el jefe de personal –sobre todo en pequeñas y medianas empresas- simplemente se asesora en los problemas más técnicos, de organizaciones o personas con conocimientos especializados en la materia.

Relaciones públicas con los clientes

Importancia de estas relaciones

A fin de comprender mejor la importancia que se debe, y que se ha venido reconociendo actualmente, a las opiniones del público formado por los clientes actuales y potenciales, como guía para normar ciertas actividades de las organizaciones, es conveniente mencionar los que Philip Kloter expone. Este autor explica que existen dos conceptos de mercadotecnia.

El concepto antiguo y el nuevo:

El antiguo concepto es aquel según el cual la empresa hace uso de sus instalaciones, recursos monetarios y humanos y principalmente de sus productos como si fueran más o menos fijos, y responsabiliza al departamento o área de mercadotecnia de que genere ventas suficientes para que la producción gire en marcha. Dicho de otras palabras, este concepto parte de los productos y considera que las funciones de mercadotecnia (publicidad, desarrollo de los productos o servicios y ventas, etc.), se deben realizar en función de los productos o servicios con que ya cuenta la empresa. Por supuesto, este concepto es obsoleto y es necesario sepultarlo para siempre, pues aún existen organizaciones que se apegan a él.

El Nuevo concepto de mercadotecnia parte de los clientes actuales y potenciales de la empresa y busca la obtención de utilidades, a través de satisfacer, mediante productos y servicios, las necesidades de los clientes, lo cual intenta lograrlo mediante un programa integral de mercadotecnia que abarca a toda la empresa. Dicho de otra manera, según este concepto, la empresa debe poner atención, en primer lugar, en conocer las necesidades de los clientes (actuales y potenciales) y desarrollar sus productos o servicios y demás funciones de la empresa considerando dichas necesidades.

He aquí otro concepto que coincide con el nuevo concepto de mercadotecnia.

En lugar de hacer el intento de poner en el mercado lo que para nosotros es más fácil hacer, tenemos que descubrir mucho más acerca de lo que el cliente está dispuesto a comprar; dicho de otra palabra, tenemos que aplicar más inteligentemente nuestra creatividad a las personas , a sus deseos y necesidades más bien que a los productos.

Consideramos que esta nueva acepción de mercadotecnia, puede definitivamente rendir más frutos a las empresas y, sobre todo, puede satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciendo a ellos también más beneficios, con lo cual la organización cumplirá una de sus funciones sociales.

Es indudable que cualquier organización que venda un producto o servicio, no podrá alcanzar el éxito si no dirige sus actividades teniendo en consideración primordialmente las necesidades de los consumidores y usuarios y si no cuenta con su aprobación y apoyo. Por lo tanto, las relaciones públicas con los clientes actuales y potenciales son una de las partes más importantes y vitales del programa completo de relaciones públicas de la organización.

Claro está que ninguna organización puede esperar razonablemente que sus productos y/o servicios, así como su actuación general, guste a todo público, ni tampoco que pueda satisfacer los caprichos e idiosincrasia de todos sus clientes (actuales y potenciales). Sin embargo, intentar lograr ese objetivo debe ser aspiración de la organización y especialmente de los que dirigen sus relaciones públicas. La importancia de éstas con los clientes resalta si reflexionamos que en el caso de que el comprador tenga la alternativa de escoger entre dos productos o servicios idénticos o similares (de la misma calidad y precio), lo más probable es que su decisión recaiga en el de la empresa de la que tiene mejor imagen.

Debemos tener presente también que los clientes reales son un importantísimo vehículo trasmisor de imagen de la organización, por razón de que sus opiniones, acerca de ésta tanto favorables como desfavorables, son generalmente muy tenidas en cuenta por los clientes potenciales, pudiendo influir definitivamente sobre sus decisiones de compra. Un cliente satisfecho tendrá buena opinión acerca de la empresa a la que ha comprado por lo que no tendrá inconveniente en recomendarlo ampliamente. Por lo que respecta a los clientes insatisfechos o a disgusto, encontramos que por lo general hablan más acerca de la empresa que los clientes satisfechos, pues frecuentemente no esperan a que se les pregunten su opinión, sino que por iniciativa personal se dedican a retransmitir la mala imagen que les causó la empresa en cuestión. Esto perjudica notablemente las relaciones públicas de la empresa en general, por lo que se deberá poner atención en evitar estas situaciones.

Higiene y seguridad industrial

¿Parte de la administración de personal?
Dentro de los aspectos que comprende la Administración de Personal, uno de los más importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador.
Hoy nadie discute ya que al empresario, al crear un riesgo, y asumirlo como parte de su función empresarial, no sólo debe ser el responsable económicamente de las consecuencias de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, sino que ésta obligado, moralmente a reducirlos y evitarlos en todo aquello que sea posible.
Pero, como veremos adelante, aun desde el punto de vista administrativo y económico, el accidente de trabajo o enfermedad profesional, son causas de trastornos administrativos y de gastos ocultos que, con una buena Administración de Personal, puede evitarse.

Tres aspectos fundamentales de la materia

1.- Humano. El hombre es el elemento de mayor dignidad en la empresa y, estando su vida, su integridad y su salud en la base misma de su existencia, todos los demás aspectos tienen que relacionarse con la conservación y mejoramiento de sus aspectos físicos.
2.- Económico.- Aun por motivos de carácter meramente económico, se demuestra que existe necesidad de prever y evitar que ocurran accidentes de trabajo y se den enfermedades causadas por él.
Según estudios realizados en Estados Unidos, por cada accidente que produce una lesión que imposibilita para seguir trabajando, aunque sea un día, se dan 29 que exigen sólo una pequeña curación, pero que permiten continuar de inmediato en el trabajo. Y por cada uno de los 30 accidentes que han causado una lesión, grave o leve, se dan 300 accidentes que afortunadamente no la causaron, ero que hicieron perder tiempo, destruyeron o descompusieron maquinaria o equipo, que implicaron comentarios, etc.
3.- Social. Desde un punto de vista social, pueden demostrase también los graves daños que produce a la sociedad y al país el hecho de que una gran cantidad de personas queden incapacitadas para trabajar, restando elementos productivos, y creando, por otra parte en esas personas, un sentimiento de frustración que ha obligado inclusive a tratar de utilizar sus servicios a base de una rehabilitación.